Ларри Пейдж о том, почему важны полеты на Луну

Автор: Стивен Леви
Опубликовано: 17.01.13
Перевод: Алексей Базунов

Оригинал

 

Изображение: wired.com
Изображение: wired.com

Руководящий принцип Ларри Пейджа — умножай на 10. Большинство компаний было бы счастливо улучшить свой продукт на 10 процентов. Но только не главный исполнительный директор и один из основателей Google. Согласно Пейджу, улучшение на 10 процентов будет означать, что вы попросту делаете то же, что и все. Вряд ли вы много потеряете, но и больших успехов точно не добьетесь.

Именно поэтому Пейдж рассчитывает на то, что его сотрудники будут создавать продукты и услуги, которые будут в 10 раз лучше, чем у его конкурентов. Это значит, что обнаружение скрытых неиспользуемых ресурсов или усовершенствованный программный код для небольшого прироста производительности его не удовлетворит. Улучшить на сто процентов означает полностью переосмыслить проблему, исследовать то, что находится на грани технологий, и получать от этого удовольствие.

Дерзость и стремление вперед как главные принципы сделали Google невероятно успешной компанией, которая меняет жизни тех, кто ей пользуется, а кроме того деньгами набивает карманы своих инвесторов. Но она также совершила и то, что было выше ее самой: во времена, когда в индустрии все вокруг, сломя голову, гонятся за модой и стремятся максимально удовлетворить пожелания клиентов, пренебрегая новациями, подход Пейджа является единственным лучом надежды для тех, кто хочет от своего начальника чего-то большего, нежели простые заверения о быстром заработке. Несмотря на то, что в последние годы Google не раз оступалась и ее полномочия оспаривались регулятивными органами и подвергались критике, она остается флагманом для тех, кто верит, что инновации не просто могут снабдить нас красивыми гаджетами, но позволят решить многие проблемы и послужат вдохновением для наших мечтаний. Для таких людей, да может и для человечества в целом, машина, которая водит сама себя (недавний технологический триумф компании), является куда более ценными дивидендами, чем те, которые можно посчитать. В том, что из двух для Ларри Пейджа важнее, сомневаться не приходиться.

Конечно, работа на босса, чьё главное качество — неудовлетворенность скоростью прогресса, может требовать много сил. Астро Теллер, управляющий Google X, автономной исследовательской группой, занимающейся самыми передовыми и инновационными разработками, наглядно объясняет характер Пейджа через притчу: «Допустим, я прикачу в его офис машину времени из сериала Доктор Кто. Я включаю ее в розетку — и она начинает работать! Но вместо того, чтобы открыть рот от удивления, Пейдж спросит, почему она питается через розетку. Разве не лучше, чтобы она вообще не потребляла энергии? И это не потому, что он не интересуется машинами времени или он неблагодарен, что мы ее построили. — говорит Теллер. — В этом и состоит его суть. Всегда можно сделать больше, и он концентрируется на том, где можно найти что-то в десять раз лучше прежнего».

Пейдж начал мыслить широко еще в детстве, он сказал, что всегда хотел быть изобретателем, но не для того, чтобы просто изобретать различные гаджеты, но чтобы изменить мир. Еще студентом Мичиганского университета, он находил вдохновение, проходя курсы по обучению лидерству и управлению LeaderShape, которые проповедовали “разумный отказ считать что-то невозможным”. Поэтому  к тому времени, как он поступил на магистратуру в Стэнфорд, для него было естественным шагом выложиться в 10 раз больше и превратить возможную идею для диплома (способ оценивания ценности веб-страниц) в поисковый движок, который целиком изменил Интернет и мир. И когда его бизнес, основанный на рекламе, расцвел, Ларри Пейдж мог устроиться поудобнее и перестать беспокоиться о финансах. Теперь он мог свободно посвятить своё время созданию новшеств, которые почти не имели никакого отношения к его компании. Google создал почтовую службу — где каждому давалось в сто раз больше объёма для хранения файлов, чем у других. Google предоставил услугу переводов — для всего Интернета, с любого языка на любой другой. Google дал читателям возможность мгновенного доступа к глобальной библиотеке, сканируя почти каждую опубликованную книгу и добавляя содержание в свой поисковый индекс. Недавно Google стал поставщиком услуг интернета, прокладывая оптоволокно и запустив в Канзас-сити широкополосный доступ в интернет, со скоростью в сто раз выше стандартно предоставляемой скорости.

Такой подход, сочетающий в себе амбициозность и уникальность, подобный запуску человека на Луну, и есть основа Google X, которую компания создала в начале 2010 года для того, чтобы воплотить в жизнь доселе невозможные научно-фантастические мечты: рискованные проекты вроде беспилотного автомобиля. Или Google Glass, микрокомпьютер, который можно носить как очки. Или проект искусственного разума, в котором сеть компьютеров, выполняя сложные алгоритмы, изучает окружающий мир точно так же, как делают это люди. В одном из экспериментов цифровой колонии, состоящей из тысячи компьютеров, объединенной миллиардами соединений, понадобилось только три дня, чтобы преодолеть прошлый тест эффективности по идентифицированию фотографий с людьми и кошками.

Пейдж принимал активное и искреннее участие в открытии и работе над Google X, но, после того, как он стал управлять компанией, он не в состоянии проводить там так много времени. Некоторые сотрудники компании считают, что, возможно, Пейдж, всегда больше всего увлекающийся именно амбициозными проектами, решил применить свою энергию в управлении командой тем, что взял на себя роль исполнительного директора, должность подчас весьма приземленную и скучную. Те же переговоры с бюрократами по поводу нарушения антимонопольного законодательства вряд ли можно считать его представлением о хорошо проведенном времени. Однако, факты говорят о том, что Пейдж взялся за свою должность с горячим энтузиазмом, подходя к управлению компании со своей идеей в преумножение в 10 раз. Он реорганизовал руководящий состав в “команду Л(арри)”, группу, состояющую из работников разных областей. Кроме того, он неустанно пытается направить деятельность всех подразделений на воплощение грандиозной идеи о всеохватывающей интеграции различных предложений Google в единое целое. Самым же смелым шагом в его управлении компанией можно считать прибретение Motorola Mobility, одной из крупнейших мобильных корпораций, за 12, 5 млрд долларов.

Будучи исполнительным директором, Пейдж не так часто дает интервью. Нам удалось поговорить с ним в главном офисе компании, в городе Маунтин-Вью, штат Калифорния. В нем он рассказал нам о том, что значит мыслить широко, а также о других проблемах, касающихся Google. Позже, в тот же день, Ларри, которому в марте будет 40, объявил о новом предприятии, касающемся благотворительности.  Отслеживая рост эпидемии гриппа через специальный сервис, он решил оплатить прививки от гриппа для детей в области залива Сан-Франциско. И снова — умножай на 10.

Wired: Google известен тем, что он поощряет сотрудников браться за сложные и амбициозные задачи и браться за смелые и рискованные инициативы. Почему это так важно?

Ларри Пейдж: Меня беспокоит то, что что-то в современном управлении компаниями пошло не так. Если вы почитаете, как СМИ освещают нашу компанию, или технологическую индустрию в целом, то вы увидите, что все они говорят о конкуренции. Они как будто описывают спортивные мероприятия. Но, на самом деле, сложно найти реальные случаи, когда благодаря одной только конкуренции возникло что-то по-настоящему великолепное. Разве это не безумно интересно, когда ты приходишь на работу, зная, что самое лучшее, что ты можешь сделать — это разгромить компанию, которая делает примерно то же, что и ты? Именно поэтому большинство компаний со временем приходят в упадок. Они не стремятся делать ничего нового, предлагая лишь незначительные изменения. Для людей это естественно — работать над вещами, в которых они уверены и знают, что они не потерпят неудачу. Но те  улучшения, которые они постепенно вводят, конечно, устаревают со временем. Особенно в такой области, как технология, где, как вы знаете, изменения означают переход к абсолютно новому этапу.
Поэтому важная часть моей работы — сосредоточить их внимание на создании чего-то радикального. Возьмем, допустим, Gmail. Когда мы его выпустили, мы были лишь компанией с поисковым движком, поэтому для нас это был большой шаг вперед — предложить свой вариант электронной почты, не говоря уж о том, чтобы предоставить им свободного пространства в сто раз больше, чем они могли получить где-либо еще. Это вряд ли вышло бы, будь мы компанией, ориентирующейся прежде всего на развитие в малых объемах.

W: Но вам же всё равно приходилось вносить небольшие изменения в уже существующие продукты, не так ли?

ЛП: Конечно. Но время от времени, каждые N лет, нужно работать над чем-нибудь новым, чем-нибудь, что кажется тебе невероятным. Все умения приходят, когда занимаешься именно такими продуктами. Я могу придумать навскидку 10 главных вещей, которые портят сервис электронной почты. Я пытаюсь составлять подобные списки у себя в голове.

W: Теперь, когда у вас есть независимый отдел, который называется Google X, и он посвящен самым амбициозным* проектам компании, например беспилотный автомобиль. Почему вы посчитали, что для этого вам понадобится целое отделение?

*В самой компании такие проекты любят называть moon-shot projects, ассоциируя их по смелости и важности с запуском человека на Луну.

ЛП: Мне кажется, что для всей нашей компании самым важным является создание таких вот радикальных проектов, являющихся прорывом. Но сейчас в Google X создаются такие вещи, которые можно делать с большей независимостью. Знаете, мы всё время сейчас спорим: у нас есть все эти деньги, все эти люди, так почему бы нам не делать побольше разного? Можно сказать, что Apple создает лишь малый, ограниченный набор вещей, и им этого вполне хватает. Но мне этого мало. Мне кажется, что сейчас столько возможностей, когда технологии действительно могут улучшить жизни людей. В Google мы уделяем этому, возможно, только 0.1 процент. А все компании, занимающиеся высокими технологиями, взятые вместе, дают всего лишь 1 процент. Это означает, что есть 99 процентов нетронутой территории. Инвесторы всегда беспокоятся: “Ой, ребята, вы собираетесь потратить столько денег на эти безумные проекты”. Но сейчас как раз такие проекты нравятся им больше всего — YouTube, Chrome, Android. Если ты не занимаешься ничем безумным, тогда ты что-то делаешь неправильно.

W: С другой стороны, как говорится, смелым достается больше всего. Взять, к примеру,  Xerox PARC. Ведь несмотря на инновационную деятельность, это не помогло компании.

ЛП: PARC была великолепным исследовательским центром, и они создали множество вещей, которые используются в современных компьютерах. Но они не уделяли внимание прибыли. Нужно и то и другое. Есть, например, компания, которой я восхищаюсь, — Tesla. Они не просто создали действительно инновационный автомобиль, но они еще и потратили 99% усилий, пытаясь продвинуть его в массы. Когда я рос, я хотел стать изобретателем. Но потом я узнал, что есть так много грустных историй об изобретателях типа Николы Теслы, удивительных людях, которые мало повлияли только из за того, что никогда не превращали свои изобретения в бизнес…

W: Почему так мало людей с такими амбициями?

ЛП: Не так легко представить свой инновационный проект. Мы не обучаем людей определять, находить такие сложные проекты. Куда бы я в свое время пошел, чтобы узнать над какими технологическими проектами я должен работать? Вам, скорее всего, понадобится разностороннее техническое образование, а также знания об организации и предпринимательстве. Для этого не бывает ученой степени. Наша система обучает людей специализированно, но не учит тому, как выбрать правильный проект, чтобы сделать прорыв в области технологий.

W: Я знаю, что вы и другой основатель Google Сергей Брин еще давно ставили перед собой такие сложные задачи. В интервью, которое вы нам давали еще в 2002 году, вы, по сути, описали принцип работы Google Glass.

ЛП: Почему же мы тогда их не сделали? У нас было бы столько времени, чтобы их сделать! Это как самоуправляющийся автомобиль. Я хотел его сделать, еще когда был в Стенфорде. Это было 14 лет назад. Единственное, что изменилось, это то, что сейчас нам хватает смелости действительно их сделать.

W: Ну а кроме работы в Google X, чем вы еще занимаетесь в компании?

ЛП: Я много усилий трачу на то, чтобы удостовериться, что пользователям просто и удобно пользоваться нашими основными продуктами. Неважно, работаете ли вы в Chrome, ищите информацию или проверяете почту в Gmail, вы всегда должны видеть и чувствовать, что это Google. Вряд ли уровень взаимодействия хорош, если есть 50 разных способов поделиться чем-нибудь. Нужна интеграция.

W: Сейчас, когда Google пытается развеять образ всемогущей, и даже в какой-то мере пугающей компании, сложнее ли вам внедрять большие изменения?

ЛП: Да, сложнее, но и пользы больше. Миллиард людей пользуется нашими продуктами.

W: Но неужели вы недостаточно ясно выразили свои намерения? Например, Google Книги. Давать возможность искать информацию из любой книги мира вам показалась чистейшим добром. Но все это закончилось негативной реакцией и непрекращающимися тяжбами.

ЛП: Здесь, конечно, мало приятного. Но покажите мне хоть одну компанию, которая разорилась из-за судебных тяжб. Я этого не понимаю. Компании терпят крах потому, что они совершают неправильные поступки, или потому, что они не амбициозны, а не из-за тяжб или соперничества.

W: Однако, именно соперничество заставило Стива Джобса заявить, что он собирается завязать “термоядерную войну” с Андроидом.

ЛП: Ну и что, у него вышло?

W: Вы считаете, что Андроид так и будет занимать одно из ведущих положений в доле рынка?

ЛП: До сих пор Андроид является очень успешным проектом, и мы очень этому рады.

W: Могли ли вы предвидеть его успех, когда покупали небольшую компанию Энди Рубина в 2005?

ЛП: Мы обладаем умением видеть благоприятные возможности и использовать их, не ограничивая себя из-за собственного статуса. К тому времени, как мы купили Андроид, было довольно ясно, что существовавшие тогда ОС для мобильных телефонов были ужасны. Для них нельзя было писать программ. Сравните это с нынешней ситуацией. Так что я не думаю, что сделав ставку на Андроид, мы сильно рисковали. Нужно просто быть твёрдо убежденным в то, что можно вкладывать средства долгосрочные проекты и верить, что вещи могут быть намного лучше.

W: Одна из областей, в которую, как считают многие, Google ввязался из-за конкуренции, — социальные сети, ведь именно здесь вы за последние два года работали наиболее усердно, учитывая, что в этой отрасли господствующее положение занимает одна компания, Facebook.  Это не так?

ЛП: Я думаю по-другому. У нас действительно есть проблемы в том, как наши пользователи делятся информацией, как они выражают свою личность и т.д. Неужели, для того, чтобы нам преуспеть, нужно, чтобы другая компания потерпела неудачу? Вообще-то, мы занимаемся немного другим. Я считаю, это крайне неверно, считать, что в той или иной области есть место только для одной компании. Когда мы только начали предоставлять услуги поиска, все говорили: “Ребята, ваша затея не удастся, уже и так есть 5 компаний, предоставляющих поиск”. Мы отвечали “Да, мы тоже даем услуги поиска, но мы занимаемся этим по-другому”. Вот так я вижу все эти вещи.

W: Как вы оцениваете Google+?

ЛП: Я очень рад тому, как его приняли. Мы сейчас работаем над множеством разных крутых вещей. Множество из них было заимствовано нашими конкурентами, так что я думаю, мы проделали хорошую работу.

W: Главная гордость Андроида всегда была в том, что он является более открытой платформой, по сравнению с Apple и их закрытой архитектурой. Особенно четко эту разницу было видно, когда Apple отказалась пользоваться Google Maps в iOS 6 и запустила собственную картографическую службу. То возмущение, которое последовало за эти решением, как-то оправдало ваше стремление к открытой архитектуре?

ЛП: Я бы не хотел давать комментарий по поводу наших партнерских отношений. Но мы очень долго работали над картами, и было приятно увидеть, что люди осознают, что мы вложили много усилий для осуществления такого сервиса. Его стали ценить еще больше. Видишь, можно иметь лучшие карты в мире, но если ими никто не пользуется, они не имеют смысла. Наша философия всегда заключалась в том, что нужно дать понять о существовании твоих продуктов как можно большему количеству людей. К сожалению, в настоящее время это не так то просто. Интернет в этом нам сильно помог, у нас была возможность быстро и качественно предлагать людям наши продукты. Сейчас дела идут хуже, так как появилось очень много разных платформ. Компании пытаются отгородиться от всего, и я считаю, что это препятствует возникновению инноваций.

W: В последнее время у Google были проблемы в сфере патентования, например, те, которые возникли при приобретении портфеля патентов Motorola.

ЛП: Мы также приобрели и компанию.

W: Именно. Но с тех пор компания выпускала только те продукты, которые уже были в разработке. Мы не знаем, какие у вас планы. Стоит ли нам ожидать, что в работе с Motorola вы будете столь же рационализаторскими и радикальными, как в других областях?

ЛП: Когда мы приобрели компанию, мы объявили, что она будет работать независимо, а Деннис Вулсайд будет ее президентом. И это, в принципе, и  есть то, что мы сейчас хотим от нее, и то, что хочет Деннис. Сейчас существует масса возможностей для создания совершенно новых вещей в области аппаратного обеспечения. Во всех современных телефонах сейчас есть стекло, и все боятся, что оно может разбиться, если нечаянно уронить телефон. Через пять или десять лет всё будет по-другому. Многое изменится.

W: В данный момент любой, кто зайдет на главную страницу Google, увидит ссылку на информацию против подписания изменений в Регламент международной связи. В прошлом году вы сделали нечто похожее, когда начали рассматривать противоречивый законопроект SOPA. Непривычно видеть такую оппозиционную деятельность на Google.com. Почему сейчас?

ЛП: Давайте вспомним нашу собственную историю. Когда мы основали Google, мы не были уверены, будет ли такая деятельность как-то контролироваться. Вы ведь помните, в то время были споры о том, является ли создание копии файла на компьютере нарушением авторских прав. На наших серверах хранилась вся сеть, так что, если бы такой закон был принят, с поисковыми службами можно было попрощаться. Интернет сделал много хорошего для общества, и я думаю, что через 10 или 20 лет, когда мы оглянемся назад, то скажем, что были в миллиметре от того, чтобы законами и контролем стереть Интернет с лица земли.

W: Мне кажется, что разговоры с сотрудниками регулирующих органов — это не самое приятное для вас дело.

ЛП: Мне нравится разговаривать со всеми. Я получаю от этого удовольствие. Но я действительно считаю, что Интернет сейчас чаще подвергается нападкам по сравнению с прошлым. Правительство его боится из-за всего того, что происходит на Ближнем Востоке, поэтому они охотно прислушиваются к тому, что, как я считаю, является коммерческой выгодой, то есть они хотят получать выгоду, ущемляя свободы людей. Но они также увидели бурную реакцию со стороны пользователей, как, например, ту, которая возникла из-за SOPA. Я думаю, правительство очень рискует, борясь со свободами пользователей.

W: Как вы поддерживаете культуру Google, в том числе и требование мыслить широко, внутри такой большой компании?

ЛП: С точки зрения количества штата сотрудников, мы компания средних размеров. У нас работают десятки тысяч людей. Есть организации, в которых работают миллионы людей. Это в сто раз больше. Так что представьте себе, что бы мы могли делать, будь у нас в сто раз больше рабочих.

W: Каждую неделю вы проводите встречи, где любой сотрудник мог бы задать вопрос лично или в письменной форме вам или кому-нибудь другому из высшего руководства. Как вам удается сохранять такие тесные отношения с учетом роста компании?

ЛП: Любую разницу нужно учитывать. Мы стараемся больше думать о часовых поясах, потому что наши люди работают в разных странах. И эту проблему не так-то просто решить. Можно, конечно, построить гигантское зеркало в космосе, чтобы оно при помощи солнца освещало всю Землю в определенное время, но это невозможно. Поэтому мы переносим эту встречу на четверг, так, что те, кто работает в Азии, могли на нее попасть. На данный момент такие встречи проходят успешно, учитывая наше количество сотрудников, и я уверен, что они так же будут работать и при миллионном штате.

W: Стоп, это уже второй раз, когда вы намекаете на то, что в будущем, возможно, Google станет компанией с штатом в миллион людей.

ЛП: Разве в Walmart не работает больше чем миллион сотрудников? Хорошо, может быть для нас и не так важно иметь миллион рабочих, но мне нравится думать, что когда-нибудь мы смогли бы построить компании, которые были бы примерно такого размера. Мы могли бы нанимать больше людей и всё равно оставаться компанией, создающей нововведения. Это было бы превосходно. Мы — одна из крупнейших компаний мира, и я бы хотел, чтобы мы создавали больше различных вещей: не только повторять то, что уже сделали другие, но и что-нибудь совершенно новое.

 

Дополнительно:

Автор: Виктория Тэнг

Ларри Пейдж изменил мир, создав вместе с Сергеем поисковый движок, который дал нам возможность получить мгновенный доступ ко всей информационной базе мира. И это было только начало. Вот краткий экскурс в его большой список достижений и заслуг:

1995

Закончив школу Монтессори, в основе которой лежит поощрение креативного мышления, он заканчивает Мичиганский университет, где получил степень бакалавра со специализацией в сфере компьютерных технологий.

1996

Начинает докторантуру в Стэнфорде в области информатики (сам он описывает этот период как “яркий сон”). После этого он начинает работать с Сергеем Брином над поисковым движком, изначально названным BackRub.

1998

Запускает поисковый движок, который теперь называется Google, для помещения используя дом знакомого. Для того, чтобы купить необходимое оборудование, снимает все деньги с трех кредитных карт.

2001

Получает патент на технологию PageRank, которая располагает страницы в определенном порядке. Критерий для основы упорядочивания — “объективное вычисление важности ее цитируемости, который коррелирует с субъективным определением важности”.

2005

Назначен членом жюри фонда X-Prize, который присуждает премии за инновации и выполнение задач, которые кажутся неосуществимыми.

2006

Инвестирует в компанию Tesla Motors, занимающуюся тем, что интересует Пейджа с давних пор, — электромобилями. В свое время, еще в университете, он помог сконструировать машину, питающуюся от солнечных батарей, которая участвовала в 1993 году в гонке World Solar Challenge.

2007

Отбирает команду для экспериментов в области создания беспилотных автомобилей, используя для разработок такие технологии, как  измерение расстояния с помощью лазера и радиолокационные датчики для улучшения эффективности и безопасности.

2011

Пробыв на посту директора по продукту 10 лет, Пейдж заменяет Эрика Шмидта на посту генерального директора.

2012

Представляет широкой публике проект Google Glass, представляющий собой компьютер, который можно надеть, как очки. Компьютер передает информацию на дисплей, находящий над правым глазом.

2012

Организовывает конференцию Solve for X, на которой собираются 46 людей разных профессий: ученые, инноваторы и предприниматели, — чтобы обсудить “амбициозные технологические проекты”, которые Google всё время называет “moon shots”.

2012

Организовывает программу Global Impact Awards для поддержки некоммерческих организаций, которые используют технологии, чтобы “решить сложнейшие задачи человечества”,  включая такие проекты как  системы контроля качества питьевой воды или ДНК-штрихкодирование для борьбы с нелегальной торговлей редкими животными.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.